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17 de Diciembre de 2013 16:52 La mujer de las grandes apuestas Por Florencia Lafuente y Lori Green

Angela Ahrendts no necesit m que un almuerzo de tres horas y una servilleta para definir el rumbo estrat de la multinacional Burberry. En esta entrevista, la de las grandes apuestas revela las principales acciones que le llevaron al

Com con Christopher Bailey, director creativo de la hist marca de moda inglesa y amigo suyo desde la d de los cuando ambos trabajaban para la firma neoyorquina Donna Karan. Tras el reencuentro con Bailey, en enero de 2006, Ahrendts se mudar a Londres para asumir como CEO de la compa que encarna la quintaesencia de la identidad brit misi insuflarle un nuevo esp a la marca, expandirla geogr y ampliar su cartera de productos. Pero Angela hizo m que eso. Apuntando al p joven, capitalizando el poder del mundo digital y emulando al n uno mundial gigante estadounidense Ralph Lauren, que supo levantar su imperio manteni fiel a sus ra convirti a Burberry en una marca de lujo global.

Admirada por su visi comercial y su ojo art Angela Ahrendts llev a Burberry a la c del mercado de lujo. lo hizo? Apuntando al p joven, capitalizando el poder del mundo digital y haciendo honor a la historia de la marca.

Ahrendts convirti a Burberry en una marca de lujo global tomando el camino opuesto al de conglomerados europeos como LVMH (Louis Vuitton, Fendi, Kenzo), Prada (Church Miu Miu) y PPR (Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent), cuya estrategia de crecimiento se basa en las adquisiciones y la sinergia entre firmas. Ella, en cambio, emul al gigante estadounidense Ralph Lauren, la marca de ropa de lujo m grande del mundo, que supo levantar su imperio manteni fiel a sus ra dama de los impermeablesLo que escribi Ahrendts aquel mediod en esa servilleta fue la estrategia de la empresa a cinco a basada en tres conceptos fundamentales: depurar y simplificar el mensaje de la marca concentr en los abrigos como producto insignia, desarrollar la presencia digital y apuntar a un consumidor m joven.

Bailey cuya aprobaci dicen los altos ejecutivos del ambiente de la moda, jam la habr contratado ser clave en el plan de transformaci Su visi tecnol ayud a colocar a la firma en la vanguardia digital y la acerc a las nuevas generaciones. El plan de Ahrendts se articul sobre cinco pilares: desarmar el sistema de franquicias, orientar la empresa al negocio minorista, impulsar la divisi de accesorios, desarrollar mercados promisorios poco explotados por la marca y trabajar por la excelencia operacional.

En una reciente entrevista exclusiva con Gesti en Nueva York, Ahrendts explic que esa estrategia sigue marcando el rumbo de la compa decisi de dar de baja las franquicias y recuperar las operaciones nos uni en torno de la marca y, adem contribuy a convertir a Burberry en la empresa minorista que tanto quer En 2006, este negocio representaba apenas el 20 por ciento de la facturaci total de la compa y hoy supera el 60. Algo similar sucedi con la unidad de accesorios. Cuando ingres aportaba el 20 por ciento de los ingresos, y actualmente genera el doble La compa inglesa, fundada en 1856 por el veintea Thomas Burberry, inventor de la c gabardina, sello distintivo de la marca, atravesaba un per de estancamiento cuando Ahrendts tom el mando en reemplazo de Rose Marie Bravo, su antecesora, tambi estadounidense.

Bravo hab elevado a la fabricante de impermeables a la categor de marca de moda, en gran parte explotando hasta el hartazgo su famoso dise escoc a rayas marrones, negras y rojas, que, para 2006, se hab convertido en una suerte de manto que todo lo cubr portafolios, bufandas, polleras, pa y en un emblema de los nuevos ricos. Ahrendts retrocedi sobre esos pasos y se sumergi junto con Bailey en los archivos de la compa para trabajar en nuevos dise a partir de hist desarrollados un siglo antes. Una de las im rescatadas del olvido fue el logo del caballero andante, registrado por Burberry en 1901, y que transform en un inmediato la nueva l de carteras edici aniversario que la CEO lanz ni bien asumi su cargo.

A US$ 2.000 la unidad, las ventas de este producto marcaron un r para Burberry. Pero no todo fue volver a foja cero. Ahrendts tambi continu y profundiz el plan que Bravo hab puesto en ejecuci poco antes de su nombramiento: el proceso de compra y cierre de las numerosas franquicias que la marca ten repartidas por el mundo.

Lo que hab empezado como una eficaz estrategia de crecimiento que aportaba jugosos ingresos a la corporaci termin demostrando ser un desafortunado error que arrebat a la marca el control de su imagen, ya que permit a sus licenciatarias pegar la etiqueta Burberry en sus propios productos, sin importar su calidad o dise digitalReci llegada a la industria de lujo pero experimentada en la gesti de grandes corporaciones minoristas de moda, Ahrendts representa la combinaci perfecta entre visi comercial y capacidad creativa. Desde 1981, cuando dej su Indiana natal y se instal en Nueva York para cumplir su sue de trabajar en el mundo del dise Ahrendts pas por el Grupo Warnaco, distribuidora de marcas como Calvin Klein y Speedo,
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Donna Karan, Liz Claiborne y la exclusiva marca Henri Bendel, del conglomerado Limited Brands (Victoria Secret y La Senza).

Una vez en Burberry, y con la precisi de un l reformul la cadena de abastecimiento y el sistema de IT de la firma para hacer m eficientes los procesos y recortar costos. En su segundo d de trabajo, con el objeto de resolver los cuellos de botella en la cadena, Ahrendts orden reducir un 30 por ciento la cantidad de productos que fabricaba cada divisi 2006 dio de baja 35 categor de productos, en su mayor aquellos que hab sufrido un exceso de exposici Tambi apost fuerte al mundo digital y a las redes sociales como puntal de su estrategia de marketing; equip a sus vendedores con iPads, mont un sitio de comercio electr y transmiti cada desfile en 3D por la Web y las redes sociales, lo que le granje 10 millones de seguidores en Facebook.

Por en su anhelo de generar un mensaje de marca que reivindicara la identidad inglesa, traslad los cl desfiles de temporada de Mil a Londres, e hizo del show de Burberry la estrella del evento m vanguardista de la industria: el London Fashion Week.

Aspiraci patri tanto por los hinchas de f como por los arist la marca es casi un distintivo nacional en Gran Breta Una gabardina Burberry fue la primera prenda que us Kate Middleton cuando se oficializ su compromiso con el Pr William. Figuras del cine como Humphrey Bogart y Audrey Hepburn, miembros de la realeza brit como el Pr Carlos y la Princesa Diana, actrices como Gwyneth Paltrow y celebridades como Victoria Beckham han usado el cl impermeable en pel eventos y hasta para sacar a pasear el perro.

Ahrendts no s contrata personalidades inglesas para sus anuncios publicitarios, sino que promueve bandas brit en su sitio Burberry Acoustic, la cadena musical de la marca en la Web, y contrata a dise egresados de universidades nacionales. Hoy, las acciones de Burberry est entre las de mejor desempe en el FTSE 100.

A marzo de 2011, los ingresos de la firma ascend a US$ 2.355 millones. Ahrendts lo dice siempre que puede: Burberry es la gran marca de lujo brit en el mundo. Y su l se ha esforzado mucho para colocarla en la avanzada de la moda. Impuls sin descanso el desarrollo de nuevos mercados, entre ellos Dubai, India, Sud Rusia, Azerbaiy Arabia Saudita y Estados Unidos.

Opera m de 60 tiendas en China, y tiene planes para llegar a las 100 en un futuro cercano. Asia es la gran apuesta de Ahrendts. Se espera que la clase media alta china sextuplique su tama para 2015 (partiendo de 2011), y la CEO estima que esa naci en la que una mini gabardina para ni se vende a US$ 2.200, se transforme en su mercado m grande.

Su decisi de concentrar el negocio en tres l de productos, as como la de sostener la venta masiva de indumentaria informal con el glamour exhibido en las pasarelas, han sido grandes jugadas (ver central Y el valor de la ejecutiva es reconocido por el directorio, que en 2011 aprob recompensarla con US$ 7,85 millones entre salario, bonus y participaci en los ingresos por ventas.

vida est llena de dificultades Ahrendts, casada hace 33 a y con tres hijos y en Burberry intentamos divertirnos a pesar de todo. Es mi obligaci insuflar energ a los 8.000 empleados de la empresa, para que ellos a su vez se la transmitan a los clientes. Creo que hemos construido un entorno de energ positiva. Eso resume, en gran parte, nuestro amiga americanaEntrevistada por Lori Greene en Nueva York, Ahrendts se revela estadounidense de origen e inglesa de coraz fij una nueva direcci estrat para Burberry ni bien ingres a la compa result dif ejecutarla?

No, no fue complicado. Con Christopher Bailey est muy entusiasmados trabajando en esta gran marca, que adem cumpl 150 a el mismo a en que fui nombrada CEO. La labor fue intensa porque tuvo que ver con unir al equipo, con establecer una comunicaci directa entre todos. Lo primero que nos planteamos con Chris fue que la marca ya era un libro sorprendente, y nosotros no quer escribir uno nuevo sino agregar otro cap tambi asombroso e importante. Sin embargo, no pod dec as al equipo.

Nuestro mensaje fue: quiz podamos cambiar las cosas, innovar m acercarnos un poco m al futuro. Una de las primeras medidas que tomamos fue emitir webcasts en vivo para todos los empleados explicando nuestra visi para la compa Despu s se trat de demostrar coherencia. La estrategia de cinco pilares que trazamos al principio sigue siendo la misma de hoy.

alentar una cultura de en una empresa centenaria, con procesos muy arraigados?

Tomamos dos medidas clave. Primero, el mensaje a los empleados fue que Burberry s ser exitosa si desaparec las individualidades. La marca tiene 150 a y nos va a sobrevivir a todos. Nuestra contribuci debe ser mantener su vigencia otros 150 a hacerlo? Poniendo a la marca en primer lugar. La pregunta que cada uno deb formularse ante cualquier duda o inquietud era qu es lo mejor para la marca.

De esta forma los egos se aquietaron, y puedo decir que fue un conector incre Segundo, trabajamos mucho en la comunicaci Y no lo hicimos solamente a trav de webcasts, sino que grabamos videos con buena m brit que resultaron muy emotivos, en los que compart nuestros logros, lanzamientos o cualquier otra meta alcanzada.

Creamos videos para cada cosa que hac Los compart primero con las diferentes y les ped a la gente que a su vez participaran a sus equipos, a su familia, que se sintieran orgullosos de lo que nos estaban ayudando a hacer. Quer construir una cultura s con buena gente,
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de modo de lograr un impacto que trascendiera a la compa qu forma promueve el trabajo en equipo?